掀翻迪士尼，Netflix的30条“成事笔记”

发布时间：2025-07-06 00:54:56 来源：虎视眈眈网 作者：休闲

整理 | 曹  毅

来源 | 雪豹财经社

2023年1月，成事笔记在创立 Netflix（中文译名奈飞或网飞）25年后，掀翻公司联合创始人兼联席CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）宣布辞任CEO，迪士的条改任执行董事长。成事笔记

奈飞结束了自己的掀翻“初代酋长”时代。作为创始人兼CEO，迪士的条哈斯廷斯引领奈飞实现了成功转型和强势增长：

从最初的成事笔记租赁DVD业务向网络流媒体业务转型，再到通过外部制片公司创作内容（如2013年大火的掀翻《纸牌屋》），接着创建自有制片公司，迪士的条制作出大量跨文化的成事笔记影视节目，多次获得奥斯卡金像奖和金球奖提名，掀翻业务版图遍布近200个国家和地区，迪士的条一度超越迪士尼成为全球市值最高的成事笔记媒体娱乐公司。

截至2022年底的掀翻数据，奈飞的迪士的条在线视频服务已经在全球拥有超过2.3亿个订阅用户，主要竞争对手有Disney+、Hulu、HBO Max、Amazon Prime Video、YouTube Premium及Apple TV+等。按市值计算，Netflix为全球第二大媒体娱乐公司。

哈斯廷斯把奈飞的成功归结于奈飞文化的成功。Facebook前首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）甚至说：奈飞的文化手册是硅谷最重要的文件。

在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（No Rules Rules： Netflix and the Culture of Reinvention）一书中，哈斯廷斯坦言，奈飞的成功得益于一套违反直觉的管理原则，其核心就是：人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控。

在里德·哈斯廷斯离任CEO之际，我又重温了一遍他和商学院教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）合著的《不拘一格》，并摘录了30条笔记，在此分享给大家：

01

在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。

02

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。

03

如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商；强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下；排挤其他追求卓越的员工；向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重——这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。

04

在奈飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。

05

反馈环是提高绩效最有效的办法之一。不过，在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。

06

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。

07

奈飞的4A反馈准则：目的在于帮助（Aim to assist）、反馈应具有可行性（Actionable）、感激与赞赏（Appreciate）、接受或拒绝（Accept or discard）。

08

厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋。浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”

09

如果有人滥用给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。

10

尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。当你制定规则时，总会有人想要“钻空子”，趁机占便宜。公司即使具备完善的制度，也不意味着可以节省开支。

11

如果你招聘人员从事操作型的工作，比如窗户清洁工或者司机，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍，他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。而对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻松高出普通员工10倍以上。一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。

12

如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去，这样公司的人才密度才会更高。

13

把员工分为创造型和操作型两类。在所有创造型的部门，宁可聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。

14

要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。

15

成功了小声说，犯错了大声说。当你取得成功的时候，要轻描淡写地带过，或者让别人来说。当你犯了错误的时候，一定要清楚而响亮地说出来，这样其他人就可以从你的错误中学习，从你的错误中获益。

16

领导把自己的错误公之于众，最大的好处就是可以鼓励员工在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。

17

一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见光”时，更容易建立起信任并起到激励作用，公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。

18

在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。在奈飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。

19

我们的市场就是需要创新。从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，这将导致我们被市场淘汰。如果你希望团队更富有创新性，你就要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板。同时，你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司。

20

从事创造性的产业，迅速从失败中站起来非常重要。如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。团队之所以会成功，是因为每位成员能从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。

21

如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但你必须这样做，一份好工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，固步自封，就无异于让位给他人。

22

把高人才密度的工作环境比作专业运动队十分贴切，职业运动员都具有以下特质：1）追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。2）训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。3）光有努力是不够的。如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。

23

在一个高绩效的团队里，精诚合作与彼此信任缺一不可，所有队员既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀队员，不能仅仅个人表现卓越，还需要有无私的精神，将团队利益置于个人得失之上。他要把握传球时机，懂得如何帮助队友，明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

24

如果我们想要成为冠军，就得在每个位置都安排最好的队员。人们可能以为，一名队员只有犯了错误或无法完成任务才可能下场。但事实上，在职业比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好，而队员为了能继续留在队里，每次比赛都要全力以赴。

25

无论是末位淘汰制还是“后百分之几的人必须被开除”，这些都是奈飞最为排斥的规定。更为重要的是，那些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队。我们要的是高绩效的员工同奈飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。

26

在一个组织机构中，不同团队就像是电脑系统的不同组成模块。在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，导致众多部门相互牵扯，一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板。而在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题。

27

如果正处于创业初期，目标是追求创新与灵活，那不妨尝试一下分散决策的模式，以减少不同部门的相互牵扯，从一开始就打造松散耦合的体制。一旦你的组织陷入紧密耦合的框架之中，想要转变为松散耦合的体制就非常困难了。

28

在过去的300年里，工业革命为世界上大多数成功的经济体提供了动力。从追求数量、避免错误的生产实践中形成固有的管理模式，成为企业的主导。分毫不差地生产出数以百万剂青霉素，或制造出一万辆完全相同的汽车，确实可以体现出一个企业的卓越。在工业时代，许多顶级公司都像乐团一样，步调精准一致，协同完美，只不过指导它们的不是乐谱和指挥，而是流程与政策。

29

在当今的信息时代，许多公司的目标不再是进行复制或防范错误，而是要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，追求的却是差异最大化。在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时无法吸引到顶级的人才，发明不出新产品，或不能及时改变方向。此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。

30

在上述情况下，规则与流程不再是最佳选择，要建立一支创新、快速、灵活的团队。不要提供乐谱，也不要组建交响乐团，要为爵士乐的奏响创造条件，并热烈拥抱有着共同志向的员工。所有这一切都融合在一起，便是世间最美妙的音乐。

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